• WBS显示项目可交付成果的分解,而OBS则按照组织现有的部门、单元或团队排列,并在每个部门下列出项目活动或工作包。运营部门(如信息技术部或采购 部)只需要找到其所在的OBS位置,就能看到自己的全部项目职责。
  • 资源分解结构是按资源类别和类型,对团队和实物资源的层级列表,用于规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述,直到信息细到可以与工作分解结构(WBS)相结合,用来规划和监控项目工作。
  • 责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵(RAM),它显示了分配给每个工作包的项目资源,用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。
  • 团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。
  • 职能经理,确保项目在要求的时限内获得最佳资源,直到完成职责。
  • 预分派指事先确定项目的实物或团队资源,可在下列情况下发生:在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作;项目取决于特定人员的专有技能;在完成资源管理计划的前期工作之前,制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。
  • 虚拟团队可定义为具有共同目标、 在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。现代沟通技术(如电子邮件、电话 会议、社交媒体、网络会议和视频会议等)使虚拟团队成为可行。
  • 在虚拟团队的环境中,沟通规划变得日益重要。可能需要花更多时间,来设定明确的期望、促进 沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异,以及共享成功喜悦。
  • 项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责,可包括项目团队名录,还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分,如项目组织图和进度计划。
  • 有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论,其中包括团队建设通常要经过的五个阶 段。尽管这些阶段通常按顺序进行,然而团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见;而如果团队成员曾经共事过,项目团队建设也可跳过某个阶段。
    • 形成阶段。在本阶段,团队成员相互认识,并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职 责。在这一阶段,团队成员倾向于相互独立,不一定开诚公布。
    • 震荡阶段。在本阶段,团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队 成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见,团队环境可能变得事与愿违。
    • 规范阶段。在规范阶段,团队成员开始协同工作,并调整各自的工作习惯和行为来支持团队,团队成员会学习相互信任。
    • 成熟阶段。进入这一阶段后,团队就像一个组织有序的单位那样工作,团队成员之间相互依 靠,平稳高效地解决问题。
    • 解散阶段。在解散阶段,团队完成所有工作,团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成 之后,或者,在结束项目或阶段过程中,释放人员,解散团队。
    • 某个阶段持续时间的长短,取决于团队活力、团队规模和团队领导力。项目经理应该对团队活力有较好的理解,以便有效地带领团队经历所有阶段。
  • 集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作,以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的(如仅在项目特别重要的时期),也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略,可借助团队会议室、张贴进度计划的场所,以及其他能增进沟通和集体感的设施。
  • 团队建设是通过举办各种活动,强化团队的社交关系,打造积极合作的工作环境。
  • 项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训,也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果,来开展必要的计划外培训,培训成本通常应该包括在项目预算中,或者如果增加的技能有利于未来的项目,则由执行组织承担。
  • 冲突管理,在项目环境中,冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践(如沟通规划和角色定义),可以减少冲突的数量。
    • 撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出,将问题推迟到准备充分的时候,或者将问题推给其他人员解决。
    • 缓和/包容。强调一致而非差异;为维持和谐与关系而退让一步,考虑其他方的需要。
    • 妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突,寻找能让各方都在一定程度上满意的方案,但这 种方法有时会导致“双输”局面。
    • 强迫/命令。以牺牲其他方为代价,推行某一方的观点;只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题,这种方法通常会导致“赢输”局面。
    • 合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见,采用合作的态度和开放式对话引导各方达 成共识和承诺,这种方法可以带来双赢局面。
  • 领导力,成功的项目需要强有力的领导技能,领导力是领导团队、激励团队做好本质工作的能力。它包括各种不同的技巧、能力和行动。且领导力在项目生命周期中的所有阶段都很重要。 有多种领导力理论,定义了适用于不同情形或团队的领导风格。领导力对沟通愿景及鼓舞项目 团队高效工作十分重要。
  • 应在所有项目阶段和整个项目生命周期期间持续开展控制资源过程,且适时、适地和适量地分配和释放资源,使项目能够持续进行。控制资源过程关注实物资源,例如设备、材料、设施和基础设施。管理团队过程关注团队成员。
  • 人际关系与团队技能有时被称为“软技能”,属于个人能力。