组织体系

项目会受到发起项目的一个或多个组织的影响。

组织在项目管理系统、文化、风格、组织结构和项目管理办公室等方面的成熟度也会对项目产生影响。

组织结构

实施项目组织结构往往制约着项目能否获得其所需的足够资源。

职能型组织

职能型优点:

  1. 强大的技术支持,便于知识、技能和经验的交流;
  2. 清晰的职业生涯晋升路线;
  3. 直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰
  4. 有利于重复性工作为主的过程管理。

职能型缺点:

  1. 职能利益优先于项目,具有狭隘性;
  2. 组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大
  3. 项目经理极少或缺少权力
  4. 项目管理发展方向不明,缺少项目基准。

项目型组织

项目型优点:

  1. 结构单一,权限分明,利于统一指挥;
  2. 目标明确单一;
  3. 沟通简洁、方便;
  4. 决策快。

项目型缺点:

  1. 管理成本高,如项目的工作量不足则资源配置效率低;
  2. 项目环境比较封闭,不利于沟通、技术知识等共享;
  3. 员工缺乏事业上的连续性和保证。

矩阵型组织

矩阵型优点:

  1. 项目经理和职能部门经理发挥各自的优势;
  2. 资源的重复减少到最低,减少人员冗余;
  3. 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门,不用担心解散。

矩阵型缺点:

  1. 每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导,责任不清;
  2. 多个项目共享资源时,容易引起项目经理的争斗。

组织结构的特点

 

项目特征
组织结构

职能型 矩阵型 项目型
弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵
项目经理权限 很少或没有 有限 少到中等 中等到大 很高,甚至全权
可利用的资源 很少或没有 有限 少到中等 中等到多 很高,甚至全部
控制项目预算者 职能经理 职能经理 职能经理与项目经理 项目经理 项目经理
组织中全职参与项目工作的职员比例 没有 0~25% 15~60% 50~95% 85~100%
项目经理的角色 半职 半职 全职 全职 全职
项目经理的一般头衔 项目协调员/项目主管 项目协调员/项目主管 项目经理/项目主任 项目经理/计划经理 项目经理/计划经理
项目管理行政人员 半职 半职 半职 全职

项目管理办公室(PMO)

PMO也被成为“项目办公室”、“大型项目管理办公室”或“大型项目办公室”,在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。

PMO的一些主要工作

  1. 在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源
  2. 明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准
  3. 负责制定项目方针、流程、模板、和其他共享资源
  4. 为所有项目进行集中的配置管理
  5. 项目之间的沟通和协调中心
  6. 对项目经理进行指导的平台

PMO管理内涵

PMP管理工作:组织建设——制度建设——扎扎实实执行——检查点严格监督——习惯化与流程化——为运营提供良好的支撑

项目管理办公室&项目经理

项目管理办公室 项目经理
目标 企业整体 项目本身
范围 全组织内 特定项目的制约范围内提交具体成果
重点 重要的项目变更 制定项目的目标
控制资源 共享的组织资源 分配到项目的资源
内容 整体风险、机会、项目之间关系 具体工作包范围、进度、成本和质量
汇报内容 从整体角度考虑对项目的看法 具体项目的绩效、项目信息