项目进度管理

  1. 规划进度管理:进度管理计划
  2. 活动定义:活动清单、里程碑清单。
  3. 活动排序:项目进度网络图。
  4. 活动资源估算:活动资源要求、资源分解结构。
  5. 活动历时估算:活动历时估算。
  6. 进度制定:项目进度表、进度基准。
  7. 进度控制:进度基准(更新)、绩效衡量、推荐的纠正措施。

规划项目进度管理

输入:项目管理计划、项目章程、组织过程资产、事业环境因素

工具与技术:专家判断、分析技术、会议

输出:项目进度管理计划

活动定义

输入:进度管理计划、范围基准、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术:分解、滚动式规划、专家判断

输出:活动清单、活动属性、里程碑清单

名词定义 解释 备注
定义活动 通过工作分解结构(WBS)将项目分解为一系列更小、更易管理的活动 1. 定义活动通常与工作分解相结合

2. 这些小的活动时具体、可实施的详细任务

活动清单 应将所有活动编制成一个明确的活动清单(to do list) 1. 活动清单应当采取文档的形式,以便项目其他过程的使用和管理

2. 活动清单能够使项目团队成员明确自己的工作和责任

里程碑 活动被划分为更细的层次同时产生了大量的控制点 1. 里程碑式项目中的重大事件,通常是指一个或多个主要交付物的完成

2. 里程碑的突出特征是:达到此里程碑的标准没有歧义

通过工作分解结构(WBS),将项目分解为一系列更小、更易管理的活动

自上向下,逐步细化,渐进明细,更加可控。

活动排序

输入:进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、事业环境因素

工具与技术:前导图法、箭线图法、确定依赖关系、提前量和滞后量

输出:项目计划网络图、项目文件更新

四种依赖关系

依赖关系 解释 示例
强制依赖关系 工作中固有的依赖关系

工程化、强制性规律

如:软件需求分析必须在对应的软件设计之前完成又称为硬性依赖关系
可自由处理的依赖关系 根据项目组的经验或偏好定义的依赖关系

工序无必然规律,灵活选用

如:软件系统测试用例的编写往往在编码开始时进行又称为软性依赖关系
外部依赖关系 通常为项目组与项目组外之间的活动关系 如:外部供应商供货
内部依赖关系 内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系,通常在项目团队的控制中 如:只有机器组装完毕,团队才能对其测试

活动排序(网络图)

网络图:以图形方式直观地描述项目中活动的依赖关系,便于对项目中的活动进行有效地管理

前导图法(PDM):又称为单代号网络图法(AON)(Activity On Node)可以描述(FS/SS/FF/SF)四种逻辑依赖关系类型的活动

箭线图法(ADM):又称为双代号网络图法(AOA)(Activity On Arrow)一般只支持FS一种逻辑关系

关键路径法:

  1. 关键路径法(CPM)(Critical Path Methodology)
  2. 无论是PDM或ADM都需要使用关键路径法来判断完成项目所需的最短时间以及确定各项活动的浮动时间

活动逻辑关系

完成——开始(FS)

开始——开始(SS)

完成——完成(FF)

开始——完成(SF)

关键路径CPM(Critical Path Method)

  1. 用有方向的线段标出各结点的紧前活动和紧后活动的关系,使之成为一个有方向的网络图;
  2. 用正推法和逆推法计算出各个活动的最早开始时间,最晚开始时间,最早完工时间和最迟完工时间,并计算出各个活动的自由时差;
  3. 找出所有时差为零的活动所组成的路线,即为关键路径;
  4. 识别出准关键路径,为网络优化提供约束条件。

基本概念——关键路径

关键路径:所有从开始到结束的路径中,活动历时之和最大(工期最长)的路径。

总工期:关键路径的活动历时之和。

关键路径的基本问题
关键路径是什么? 在网络图的各条路径中,总工期最长的一条或几条路径
关键路径可以超过一条吗? 可以。可以有一条或多条
关键路径是一成不变的吗? 不是。在进度计划的优化项目或项目实施过程中,关键路径可能发生变化
关键路径需要投入更多资源? 关键路径越多,项目的风险就越大,就越难管理
关键路径上可以有虚活动吗? 可以(在剪线图中),在计算关键路径时算是一条路径

ES、EF、LS、LF、总时差、自由时差的概念:

最早开始时间(ES):某项活动能够开始的最早时间。

最早结束时间(EF):某项活动能够完成的最早时间。EF=ES+工期估算。

最迟结束时间(LF):为了使项目按时完成,某项工作必须完成的最迟时间。

最迟开始时间(LS):为了使项目按时完成,某项工作必须开始的最迟时间。LS=LF-工期估算。

总时差=LS-ES=LF-EF:本活动的最迟开始时间一本活动的最早开始时间。指一项工作在不影响总工期的前提下所具有的机动时间。

自由时差=min(紧后工作的ES-此活动的EF):指一项工作在不影响后续工作的情况下所拥有的机动时间。

重要结论:

  1. 关键路径上工作的最早开始时间等于最晚开始时间、最早结束时间等于最晚结束时间。
  2. 关键活动(关键路径上的活动)的总时差、自由时差都是0。
  3. 自由时差小于等于总时差。

CPM分析

基础:活动时间的属性

ES:最早开始 活动编号 EF:最早结束
活动名称
LS:最迟开始 活动历时 LF:最迟结束

进度时间参数

  1. 最早开始时间ES(指向该活动的所有紧前活动未完成前,该活动不能开始),最早完工时间EF=ES+d(活动历时),采用正向计算得到;
  2. 最迟完工时间LF(从该活动出发的所有紧后活动开始前,该活动必须完成),最迟开始时间LS=LF-d,采用反向计算得到。

CPM分析—逆推法定义

求最晚时间沿着路径从最右开始取小

逆推法:从网络图右侧开始,为每项活动制定最迟开始和最迟结束时间,进行到网络图开始(最左边)。

  1. 没有后续活动的,LF等于项目的结束时间或者规定的时间;
  2. 任一活动的最迟开始时间,等于该活动的最迟结束时间-该活动工期;
  3. 任一活动的最迟结束时间,等于所有后续活动的最迟开始时间的最小者。

ES、EF、LS、LF、总时差、自由时差的概念

总时差=LS-ES=LF-EF:指一项工作在不影响总工期的前提下所具有的机动时间。下减上

自由时差=min(紧后工作的ES-此活动的EF):指一项工作在不影响后续工作的情况下所拥有的机动时间。后减前,取其小

活动资源估算

输入:进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、风险登记册、活动成本估算、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术:专家判断法、备选方案分析、发布的估算数据、项目管理软件、自下而上估算

输出:活动资源需求、资源分解结构、项目文件更新

  1. 活动资源估算包括决定需要什么资源(人力、设备、原料)和每一样资源的需要量,以及何时需要这些资源
  2. 活动资源估算时必须对资源的可用性进行评估
  3. 资源估算是项目预算的前提
  4. 可以采用项目管理计划、组织和管理资源池
  5. 复杂的活动需要被分解得更细以便于资源估算

资源分解结构(RBS):是一种显示资源分类和资源类型的层次结构

活动持续时间估算

输入:进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目范围说明书、风险登记册、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术:专家判断法、类比估算法、参数估算、历时的三点估算、群体决策技术、储备分析

输出:活动持续时间估算、项目文件更新

估算活动持续时间的工具与技术

估算活动持续时间:工具与技术
专家判断 通过借鉴历史信息,专家判断能提供持续时间估算所需的信息,或根据以往类似项目的经验,给出活动持续时间的上限。也可以用于是否需要联合使用多种估算方法,以及如何协调各种估算方法之间的差异。
类比估算 类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据,来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
参数估算 参数估算是一种基于历史数据和项目参数,使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。
三点估算 通过考虑估算中的不确定性和风险,提高活动持续时间估算的准确性。
群体决策技术 调动团队成员参与,提高估算准确度。
储备分析 应急储备和管理储备。项目团队可以在总的项目进度表中以“应急时间”、“时间储备”或“缓冲时间”为名称增加一些时间,这种做法是承认进度风险的表现。

估算活动持续时间的工具与技术

头脑风暴法

  1. 领导同与会者人人平等
  2. 明确会议的目的
  3. 没人依次发表一条意见、一个观点
  4. 可以相互补充,但不能评论、更不能驳斥别人的观点
  5. 当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来
  6. 会议持续到无人发表意见为止
  7. 将每个人的观点重复一遍
  8. 对各种见解评价、论证

德尔菲(Delphi)方法

  1. 协调人向各专家提供基本情况介绍和估计表格
  2. 协调人召集小组会,各专家讨论相关的因素
  3. 各专家匿名填写表格
  4. 协调人整理出一个估计总价,以迭代表的形式返回专家
  5. 协调人召集小组会,讨论较大的估计差异
  6. 专家复查估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估计
  7. 重复步骤4-6,直到达成一致意见

类比法

  1. 类比法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度相似的项目,通过新项目与历史项目的比较得到估计数据
  2. 类比法估计结果的精确度取决于历史项目数据的完整性和准确度
  3. 用好类比法的前提条件之一是组织建立起较好的项目后评价与分析机制,对历史项目的数据分析是可信赖的

参数计算法

  1. 将应当完成的工作量诚意生产率时,就可以估算出活动历时的实际。

例:对于设计项目,将图纸的张数乘以每张图纸用的工时。

估算活动持续时间的工具和技术:PERT

历时的三点估算:估计活动的最可能、最乐观以及最悲观时间,通过设置权重,运用统计规律降低历时估算的不确定性

最可能时间:在为计划活动分派的资源、资源生产效率以及资源的可利用性都充分考虑的前提下,对计划活动估算的持续时间

最乐观时间:当估算最可能持续时间的依据条件形成最有利的组合时,估算出来的持续时间

最悲观时间:当估算最可能持续时间的依据条件形成最不利的组合时,估算出来的持续时间

使用场景:在PERT中,某些或全部活动持续时间事先不能完全肯定,是利用网络顺序逻辑关系和加权历时来估算项目历时的重要技术

这种网络计划方法适用于不可预知因素较多的、从未做过的新项目或复杂项目

PERT主要应用对单个活动的时间进行估计

  1. 对于每一种活动都采用三种估算值(最乐观时间、最悲观时间和最可能的时间)
  2. 每种活动的实际则取决于加权值

PERT加权值=(乐观时间+最可能时间*4+悲观时间)/6

制定进度计划

输入:进度管理计划、活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、活动持续时间估算、项目范围说明书、风险登记册、项目人员分派、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术:进度网络分析、关键路线法、关键链法、资源优化技术、建模技术、提前量和滞后量、进度压缩、进度计划编制工具

输出:进度基准、项目进度计划、进度数据、项目日历、项目管理计划更新、项目文件更新

进度压缩的两大方法

赶工(Crashing):在尽量少增加项目费用的前提下,最大限度地压缩项目的总工期赶工意味着用成本来争取时间,此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间。

增大资源投入,用资源换时间,需要计算哪个最合适。

快速跟进(Fast Tracking):将通常情况下按先后顺序进行的活动以并行的方式执行,压缩项目的工期,并行往往会造成返工,增加项目风险。

改变活动逻辑关系,增大了项目风险。

压缩工期的方法

  1. 赶工
  2. 快速跟进法
  3. 投入更多的资源
  4. 指派经验更丰富的人
  5. 减小活动范围或降低活动要求
  6. 通过改进方法或提高生产效率

资源平衡

  1. 初始计划所需要的资源往往超过实际可利用资源,尝试在项目进度计划和实际可用资源之间进行平衡和优化
  2. 用于已经用关键路径法分析过的进度模型中,均匀地使用资源
  3. 将稀缺资源(关键资源只在一定时间/只有一定数量可用)分配到关键路径上
  4. 资源决定法:项目进度比预期长(受资源限制)
  5. 使资源从非关键路径重新分配到关键路径上,是使项目最可能与初始进度一致的方法

所采用的日历:项目日历和资源日历表明了可以工作的时间段

超前:允许后续活动具有一个加速度

滞后:要求后续活动推迟

资源在任何时候都是稀缺的!

资源平衡的用途调整时间安排需要满足规定交工日期的计划活动,处理只有在某些时间才能动用或只能动用有限数量的必要的共用或关键资源的局面,或者用于在项目工作具体时间段安装某种水平均匀地使用选定资源。

  1. 将非关键路径上的资源转移到关键路径上
  2. 导致:进度计划延长

资源平滑

  1. 使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。
  2. 相对于资源平衡而言,资源平滑不会改变项目关键路径,完工日期也不会延迟。
  3. 也就是说,活动只在其自由和总浮动时间内延迟。因此,资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

关键链

  1. 问题提出帕金森定律:工作会自动地膨胀沾满所有可用的时间。如果安排给一个任务的时间有富余,人们就会放慢节奏消耗掉所有富余时间。
  2. 解决方案:最早开始法则所有活动都越早越好,砍掉每个活动的安全时间,集中到路径末端就是准备项目缓冲。

接驳缓冲Feeding buffer

项目缓冲Project buffer

资源缓冲Resource buffer

甘特图

甘特图(Gantt chart),也称为横道图。通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和日期,为反映项目进度信息提供了一种标准格式。

进度控制

输入:项目管理计划、项目进度计划、工作绩效数据、项目日历、进度数据、组织过程资产

工具与技术:绩效审查、项目管理软件、资源优化技术、建模技术、提前量和滞后量、进度压缩、进度计划编制工具

输出:工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

  1. 项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制,使项目能够按时完成。
  2. 进度控制包括定期收集项目完成情况的数据,将实际完成情况与计划进行比较。
  3. 进度控制的主要步骤:
    • 分析进度,找出那些地方需要采取纠正措施
    • 确定应采取哪些具体纠正措施
    • 修改计划,将纠正措施列入计划
    • 重新估算项目进度,评估采取纠正措施的效果
  4. 对项目进度的控制,还应重点关注项目进展报告和执行报告。

它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况,是进行进度控制的重要依据。

  1. 绩效测量

分析中得出的进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI)数值,应作为项目进度的绩效测量指标记录在文件中,并通知相关干系人。