项目范围管理

项目范围管理过程

  1. 范围规划:项目范围管理计划。
  2. 收集需求:明确需求。
  3. 定义范围:项目范围说明书。
  4. 创建工作分解结构:WBS、WBS词典、范围差异。
  5. 确认范围:正式验收已完成可交付成果。
  6. 范围控制:监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更。

项目范围管理概述

项目产品范围:表示产品或服务的特性和功能,如产品的需求规格说明书。

项目工作范围:为了完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作。

本章关注的是项目工作范围管理所需的过程

项目范围定义不清往往是导致项目失败的首要原因

确认项目范围对项目管理的意义:

  1. 清楚了项目的工作具体范围和具体内容,为提高成本、时间和资源估算的准确性打下基础。
  2. 项目范围管理是项目各项计划、控制的基础。
  3. 项目范围管理确定了项目的具体工作任务,有助于清楚的责任划分和任务分派。

编制范围管理计划

输入:项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术:专家判断、会议

输出:范围管理计划、需求管理计划

规划范围管理

项目范围计划编制:对项目管理团队如何管理项目范围提供了指导

  1. 项目管理团队要把范围相关的决策在项目管理计划中进行记录
  2. 根据具体项目工作的需要,项目范围管理计划可以是正式的或非正式的、很详细的或粗略的
  3. 范围管理计划包括在项目管理计划中,或者是对其的补充

范围管理计划的组成部分包括:范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分,描述将如何定义制定、监督、控制和确认项目范围。

  1. 制定详细范围说明书
  2. 如何从详细的项目范围说明书创建WBS
  3. 维护和批准WBS
  4. 如何对已经完成项目的可交付物进行正式的确认和接受
  5. 如何对详细的项目范围说明书申请变更

范围管理计划VS需求管理计划

范围管理 需求管理
范围管理包含一系列子过程,用以确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作,范围管理主要关注项目内容的定义和控制,即包括什么,不包括什么。 需求管理是通过调查与分析,获取用户需求并定义产品需求,确保各方对需求的一致理解,管理和控制需求的变更,以及需求的跟踪。
范围管理计划 需求管理计划
描述如何定义、制订、监督、控制和确认项目范围。

1. 制定详细范围说明书

2. 如何从详细的项目范围说明书创建WBS

3. 如何对已经完成项目的可交付物进行正式的确认和接受

4. 如何对详细的项目范围说明书申请变更

需求管理计划是对项目的需求进行定义、确定、记载、核实管理过程和控制的行动指南。

包括:

1. 如何规划、跟踪和汇报各种需求活动

2. 需求管理需要使用的资源

3. 培训计划:需求定义、需求分析、需求验证、需求管理及相关工具、配置管理等

4. 项目干系人参与需求管理的策略

5. 判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程

6. 需求跟踪结构:双向跟踪

7. 配置管理活动

联系 1. 首先通过需求开发来获取项目的需求,再次基础上确定项目的范围、进行项目范围管理

2. 其次需求的变更会引起项目范围的变更

收集需求

输入:范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程、干系人登记册

工具与技术:访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析

输出:需求文件、需求跟踪矩阵

范围定义

输入:范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产

工具与技术:专家判断、产品分析、备选方案识别、引导式研讨会

输出:项目范围说明书、项目文件更新

范围定义 范围定义是制定项目和产品详细描述的过程。
1. 定义详尽的范围说明书对项目的成功至关重要

2. 检查假设条件和约束条件的完整性

3. 理解初期项目范围说明书的团队或相关关系人可以负责

4. 此工作项目的干系人应对范围说明书中的各项充分理解并达成一致

项目范围说明书 项目范围说明书详细描述项目的可交付成果,以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。
1. 产品范围描述,逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征

2. 产品验收标准。定义已完成的产品、服务或成果的验收过程和标准

3. 项目可交付成果

4. 项目的除外责任

5. 项目制约要素

6. 项目假设条件

项目章程和项目范围说明书的内容

项目章程 项目范围说明书
项目目的或批准项目的原因 项目范围描述(渐进明细)
可测量的项目目标和相关的成果标准 验收标准
高层级需求 可交付成果
高层级项目需求 项目的除外责任
高层级风险 项目制约要素
总体里程碑进度计划 项目假设条件
总体预算  
干系人清单  
项目审批要求  
委派的项目经理及其职责  
发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权  

创建工作分解结构

输入:范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、职责过程资产

工具与技术:分解、专家判断

输出:范围基准、项目文件更新

分解的基本概念

  1. 分解就是把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分,直到工作可交付成果被定义到工作包的层次。工作包是工作分解结构的底层,是能够可靠地估算和管理工作成本的活动持续时间的位置。
  2. 工作包的详细程度因项目大小与复杂程度而异。

分解的步骤和形式

分解的步骤

  1. 识别和分析可交付成果及相关工作;
  2. 确定工作分解结构的结构与编排方法;
  3. 自上而下逐层细化分解;
  4. 为工作分解结构组成部分指定和分配标志编码;
  5. 核实工作分解的程度是必要且充分的。确保没有遗漏工作,也没有增加多余的工作(100%规则)。

分解的形式

  1. 按照生命周期各阶段进行分解;
  2. 按产品或项目可交付成果分解。

WBS词典

WBS词典中的内容可能包括(但不限于):

  1. 账户编码标识
  2. 工作描述
  3. 假设条件和制约因素
  4. 负责的组织
  5. 进度里程碑
  6. 相关的进度活动
  7. 所需资源
  8. 成本估算
  9. 质量要求
  10. 验收标准

工作分解结构词典是在创建工作分解结构过程中产生并用于支持工作分解结构的文件。

工作分解结构词典对工作分解结构组成部分(包括工作包和控制账户)进行更详细的描述。

分解和验证准则

生成WBS的原则
验证准则 1. 任务可由单人来完成吗?

2. 任务的完成状态可以验证码?

3. 任务开始之后还会依赖于其他任务吗?

4. 任务所分配的时间是否过长而不利于管理?

树形和表格形式

分级的树形结构特点:WBS层次清晰,非常直观,结构性很强。

分级的表格形式特点:可以缩进图表,表示方便,也可以装订成册。

范围确认

输入:范围管理计划、需求跟踪矩阵、需求文件、核实的可交付成果、工作绩效数据

工具与技术:检查、群体群策技术

输出:验收的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新

范围确认 确认范围是项目干系人(发起人、客户和顾客等)正式接受已完成的项目范围的过程
1. 需要审查交付物和工作成果

2. 应该贯穿项目的始终

3. 应当以书面的形式把它的完成情况记录下来

范围确认 质量控制
范围确认是有关工作结构的可接受问题 1. 质量控制是有关工作结构是否满足质量需求的问题

2. 质量控制通常在范围确认之前进行,或两者并行执行

范围控制

输入:范围管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产

工具与技术:偏差分析

输出:工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

范围变更的压力
客户 上级领导 团队成员
1. 更好的质量、更多的成果、更丰富的功能……

2. 更低的价格、更少的开销

1. 进度、成本、质量等方面严格要求。

2. 工作效率越高越好、负荷越大越好。

1. 镀金的倾向。

2. 为取悦客户而作不必要的承诺。

3. 技术人员寻求完美

4. 变更范围获取个人的利益

客户要服务好,领导要服从,团队要维护好关系

蔓延:由客户提出的未得到控制的变更通常被称为项目范围蔓延。

镀金:由内部提出的未经批准而添加的额外功能称为镀金。